首发：麦子禾糖心vlog

作者：石头

「开年十篇」的第6篇，我们一起来谈谈泛家居建材行业的竞争，原计划不谈这个话题的，毕竟这个话题不好谈，也不想制造额外的焦虑。

为什么还要谈这个话题呢，因为竞争对手的变迁，竞争格局的演变，会影响我们竞争策略的制定，会影响我们的业务战略。

与谁竞争，在哪里竞争，如何竞争，以及业务（或细分市场）的业务设计，我们都不得不考虑竞争对手，不得不考虑竞争对手的策略。

泛家居建材行业的竞争谈什么。石头认为，我们可以谈谈竞争观念的变化，谈谈竞争对手的变迁，谈谈竞争格局的演变，谈谈竞争战略、策略的制定。

1、竞争观念的变化

放在以前，石头认为，客户视角大于竞争视角。

为什么会这样，因为在增量时代，在房地产黄金时期，蛋糕在不断扩大，很多品牌都在跑马圈地，尽可能覆盖更多的市场，开发更多的经销商，布局更多的终端门店。

在那个时候，我们可以基于某个区域市场的需求做文章，也可以基于某类客群做文章，还可以基于某类客群的某类需求做文章，一旦我们进入了这个市场，切中了某些机会点，我们就能够分到一些蛋糕。

放到现在，增量空间越来越有限，存量市场有待挖掘，不管是泛家居建材行业细分市场的TOP品牌，还是各细分市场的中间力量，或者是众多尾部奋斗者，有些人在思考增长，有些人在思考重塑格局，有些人在思考生存问题。

不管是增长，还是格局与生存，客户视角我们仍然要重视，竞争视角我们也不能回避，甚至要更加重视，毕竟生存来源于竞争的胜利，增长来源于市占的提高。

2、竞争对手的变迁

谁是我们的竞争对手，谁不是我们的竞争对手，这是竞争分析的首要问题。

也是我们打赢市场之战，必须要回答的问题，如果还要加一个就是，谁是我们潜在的竞争对手。

如果我们是泛家居建材细分市场的头部品牌，我们的竞争对手是后续几名吗，答案肯定是否定的。糖心

比如，盈峰并购顾家家居，贝壳并购爱空间、圣都，这些跨界进入市场的玩家，正在改变这个行业的竞争规则。

看得见的竞争，往往容易预测，也较为容易应对，毕竟组织行为存在一定的惯性，管理层有一定的稳定性，经营策略也会有一定的持续性。

竞争对手变迁的第二个层面，竞争格局的重塑，变得越来越困难，弯道超车的战略性机会点越来越少，即使有，往往也会成为头部品牌的主战场。

3、竞争格局的演变

泛家居建材行业的众多细分市场，都流行一种说法「大行业、小企业」，或「大行业、小品牌」，言外之意就是，市场规模不小，比如很多细分市场拥有千亿级规模，有些高达两千亿、三千亿规模。

在千亿级甚至数千亿规模里，我们的百亿级品牌少之又少，很多品牌徘徊在几十亿，甚至几个亿，就是突破不了量级瓶颈，更不用说百亿规模，以及更上一层楼的千亿级品牌。

这是现状，石头认为，这种竞争格局，是行业发展到一定阶段的产物，既然是阶段产物，当行业从成长期迈入成熟期时，这种竞争格局也会发生变化。

于是，我们看到行业集中度在提高，看到头部品牌在想办法收割市场份额，未来是一家独大，还是一超多强，还是双寡头，都有一定的可能。

4、竞争战略的选择TXAPP.TV

行业玩家如何改变竞争格局，一定程度上，依赖竞争战略的选择。

常见的竞争战略有三种，一种是成本领先，一种是差异化，还有一种是集中化，其中集中化也好（聚集也罢），本质上也是一种差异化。

站在泛家居建材行业来看，产品标准化程度越高的细分市场，通过成本领先取胜市场的可能性越高，如果客户需求存在定制化，那么集中化与差异化取胜的空间越大。

联塑、东方雨虹等品牌快速上量，成为几百亿级规模的企业，离不开工装市场，离不开全国布局产能，离不开资本市场的加持，离不开品类的扩张，除此之外，成本领先也是重要的力量。

在板材领域，我们谈ENF，我们谈健康；在建筑涂料领域，我们谈健康，谈儿童人群定位；在管材领域，我们谈无菌，谈隐蔽工程服务；在电线电缆领域，谈低烟无卤；我们实际上走的是差异化竞争路线。

聚焦这个词，曾经有着强大的市场魅力，那个时候，我们看到了很多品牌定位某某专家，比如沙发专家、柜类专家、厨电专家、艺术涂料专家、高端木门专家、净饮水专家等。

在全屋定制、整家定制、整装大家居的浪潮下，有些品类仍然在坚持品类专家定位，有些专家品牌开始转为大家居品牌，在新的池塘接受新的挑战。

5、竞争策略的制定

竞争策略在泛家居建材的众多领域，以众多形式存在，比如去年的「699策略」，眼下的「整装订单10天交付模式」。

分析竞争策略的前提，我们要分析C端、B端客户的采购关注点，分析各细分市场的关键成功要素，基于这些成功要素，我们去设计竞争点，去打造竞争点。

假定B端客户的关注点是品牌、产品（质量、稳定性）、产能（供货及时性）、价格、资金（账期、实力）、服务（交付、售后）等。

那么我们可以选择价格作为竞争策略起点，以规模成本作为底色；也可以选择交期作为竞争策略的起点，最好选择那些客户关注、竞争对手不易跟进的方向，在大方向不好选择的情况下，可以进一步细分。

写在最后

打赢2024必赢之战，我们不仅要选对主战场，明确在哪些区域、哪些渠道、哪些品类、哪些产品、哪些客群进行竞争，还要聚焦公司有限资源，进行饱和攻击。

注：以上内容为石头的一家之言，仅供参考，不作为采购|投资参考。

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